ERP这（zhè）个外来（lái）语对企业家来说，已经不再陌生（shēng），很少有（yǒu）人对ERP的作用提出异议，因为（wéi）ERP已经（jīng）在工（gōng）业发达国家广泛运行并且（qiě）取得很大（dà）的成功，是（shì）一个（gè）非常有用（yòng）的工具（jù）。但是，在我国，“ERP”的名声（shēng）却（què）不太好听，“实施ERP成功（gōng）率低”致（zhì）使目前决策（cè）上（shàng）ERP的企业为数不多。

通过对（duì）一些实施（shī）ERP的（de）企业的考察（chá），不成功的企业常常存在以下共同（tóng）现象。
         (1)人的因素。企业（yè）广大员工（gōng）普遍（biàn）缺乏对（duì）ERP实施的充分认识。
         (2)ERP软件的（de）选择问（wèn）题（tí）。很多企业不（bú）能结合企业本身的特点选择适（shì）合自己的ERP系统

         (3)数（shù）据（jù）不（bú）准确。不能（néng）根据企业所（suǒ）有（yǒu）数据得到有效的（de）计划数据（jù）来指导企业的生产（chǎn）经营活动。
         (4)教育和培训（xùn）不（bú）足（zú）。
       不难看（kàn）出，以上这些问题（tí）本质上都是人的问题，但背后（hòu）的原因还是对ERP的原理、实施及运（yùn）行管理（lǐ）的方法（fǎ）缺（quē）少深刻的理解和认识。

ERP成功实施关（guān）键（jiàn）因素分析
        针对ERP实（shí）施（shī）中存在的（de）上述弊端，对ERP实（shí）施中的几点（diǎn）关键因素进行分（fèn）析。

客户的定位
        中国电子（zǐ）信息研究院（yuàn）新统（tǒng）计，我（wǒ）国ERP项目（mù）失败67％在于软（ruǎn）件选型不当。要明确（què）企业需求和实施目（mù）标，用企（qǐ）业的需求来衡量（liàng）所选择的系（xì）统。企业在选择ERP之（zhī）前，提出自（zì）己明确具体的需求（qiú），找准自己的（de）定位（wèi）。对企（qǐ）业需求了解和准确（què）定义是系统（tǒng）选型的出发点，能否满足企业需（xū）求是系（xì）统能否成功实施的关键要素。
企业（yè）管（guǎn）理现（xiàn）代化是现代管理思（sī）想、管（guǎn）理方法（fǎ）和手段的结合（hé）体。ERP这种（zhǒng）反映（yìng）现代管理思想的软件系统的（de）实施，必然要（yào）求（qiú）有（yǒu）相应（yīng）的管理组（zǔ）织和（hé）方法与之相适应。因此，ERP与业（yè）务流程（chéng）重组的结合是必（bì）然趋势（shì）；而且企业应（yīng）用ERP系统（tǒng）只有（yǒu）在实施业务流程重组的（de）基础上，才能获得佳应用效益。

实践证明的方法
       由（yóu）于ERP项目（mù）实施（shī）是一个涉及（jí）范围广、信息量大（dà）、时间长、过（guò）程复杂的综（zōng）合性系统工程，因此需要（yào）一个（gè）强（qiáng）有力的（de）项（xiàng）目管理团队，这个团（tuán）队（duì）中重要的莫（mò）过于软件方提供的实施项目组，其将在整个项目中（zhōng）引导整个项（xiàng）目的走向和进度，因（yīn）此其所带来的项目（mù）管理方（fāng）法就显得相（xiàng）当重要，具体（tǐ）的表（biǎo）现为项目（mù）过程的（de）实（shí）施管控、项（xiàng）目异常的沟（gōu）通机制、实施方（fāng）法（fǎ）、实（shí）施范围的确定、便捷的问题处理机（jī）制等等。

实施团队（duì）的经验
       高素质的实施团队和（hé）建立完善（shàn）的系（xì）统运（yùn）行内部（bù）控制制度同（tóng）样（yàng）对ERP项目的实施至关重要。要保证一个ERP项目的成（chéng）功（gōng）实（shí）施，实（shí）施团（tuán）队要有丰富的实施经验和（hé）雄厚（hòu）的技术能力，且（qiě）需具备相关行业（yè）的知识背景（jǐng）。这样才能深（shēn）刻理解企业（yè）的（de）真实需求，便于实施过（guò）程中的灵活变通。当然，扎（zhā）实（shí）有效的（de）培训是ERP项目成功（gōng）实施（shī）的前提和基（jī）础（chǔ），培训工作（zuò）的好坏直接（jiē）关系到项目贯（guàn）彻与实施的质量与效率，这对（duì）实施团队（duì）人员的技术和沟通能力（lì）将是一（yī）个（gè）考验（yàn）。

客（kè）户（hù）的保证（zhèng）

        强（qiáng）有力的（de）组织保障是项目实施成功（gōng）的关键，由于ERP项目实施涉及（jí）的范围（wéi）广、信息量（liàng）大（dà）、时间（jiān）长、项目实施起来纷繁复杂（zá），甚至（zhì）涉及到企业内部管理模式的（de）改变，责、权、利的再（zài）分配，这就要（yào）求公司领导（dǎo）、实（shí）施（shī）队伍、基层（céng）管理人员都能给予充分的重视，并（bìng）且（qiě）能够自始（shǐ）至终参与到（dào）项目（mù）的实施中来，首先要（yào）做到“一（yī）把手”工（gōng）程，企（qǐ）业及各部门（mén）“一把手”参与到项目中来，确保项目所需（xū）的（de）各项资源能得（dé）到优的（de）调配；其次，建立（lì）企业内部的项目管理团队，负责项目（mù）协调和进度（dù）考（kǎo）核工作，并将（jiāng）ERP的实施纳（nà）入（rù）部门考（kǎo）核计划，防止出现手工、ERP实施两张皮（pí）；再次，为保证ERP管理思想得到有效贯彻落实，企业主要（yào）领导应召（zhào）集相（xiàng）关部门进行工作动员，做到统一思想（xiǎng），统一（yī）认识，实现企业全（quán）员参与；之后（hòu），基层管理人（rén）员应确保准确、及时的（de）搜集（jí）到（dào）项（xiàng）目所需的基（jī）础数据、基础资料，为项（xiàng）目的成功实施提供准确及时的（de）数据源。